投拓人士戏称，以前是在精品市场买地，轻车熟路；现在是在批发市场买地，要摸着石头过河。近年来的土拍政策变化，改变了上游的土地供应，也改变了下游的开发建设、销售和物业运营。

前天收到地产同行咨询——“在国家集中供地，三条红线的前提下，我们房地产企业未来的管理，尤其成本怎么做会比较好？有什么新的管控思路和理念吗？”

收到这个问题，我的第一反应就是——房企在这样的复杂环境下所面对的问题，装配式建筑的优势正好能一一解之。

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一个环境

在以“房子是用来住的，不是用来炒的”国家定位之下，贯彻“稳地价、稳房价、稳预期”的中央决策部署，近期对房企影响最大的是“三条红线”和“集中供地”两大政策。

2020年8月20日，住房城乡建设部、人民银行在北京召开重点房地产企业座谈会，研究进一步落实房地产长效机制。会议规划了房地产的三条红线：

1.剔除预收款后的资产负债率大于 70%；

2.净负债率大于 100%；

3.现金短债比小于 1 倍。

2021年2月22日左右，各地落实住建部＂土地市场动态监测与监管系统＂发文要求，落实集中供地政策。即2021年发布住宅用地公告不能超过3次，在指定月份“集中”发布公告和“集中”组织宅地的出让。

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两大影响

综合公开渠道的观点，两大政策对房企的影响主要有以下两点：

1、抢到一块地更难了。言外之意，每一块地都更加珍贵，对土地差异化价值的挖掘更刚性，对拿地后的产品品质和投资回报要求更高。

以前可能是“抢”到了一块地，现在可能是真抢到了一块地。“集中供地”的政策是房企运营管理能力的更进一步考验，特别是对精准拿地测算、集团化现金流运营和融资能力的考验。

同一家房企，将面对需要在同一时间在多个不同城市进行土地集中竞拍的复杂局面，像以前一样在不同土地上进行操盘结构调整优化的空间变小，对错拿地项目进行后续拿地调剂挽回的空间变小。因而具备了精准测算、精细化成本管理能力、在集团层面进行现金流调配能力和融资能力的房企更有机会胜出，尤其是高品质、高周转的房企。

2、做好一个项目更难了。光干完、卖完，还不算完，开始考验房企的物业运营能力。

在集中供地政策下，集中开工、集中开盘正在给房企造成新一轮压力，企业内运营体系均需适应性调整；在”限房价、竞自持、竞配建“的政策下，土拍成功后，比“拿地即挣钱”的离去更甚，“高周转、赚快钱“的日子也正在一去不复返。

从各地情况来看，自持比例在10%~40%之间居多。谈到自持物业的开发和运营管理，万达、宝龙、红星美凯龙等商业综合体开发企业具有相对强的优势，毕竟运营了自持性的商业MALL和酒店已经这么多年了，积累的运营管理经验教训足够多。

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三大能力

在这两大政策的影响之下，具备以下三大能力的房企将加速胜出：

1、开发周期管控能力。

基于标准化产品设计和管理，结合新技术、新材料、新工艺，组织大穿插施工而实现高周转，是基于技术先进、是依靠管理领先的理性的高周转。

尤其是在环保建设标准日益提高、扬尘治理时间管制越来越多的当下，缩短开发周期变得更为迫切。

天下武功，唯快不破。缩短工期，可以实现提前预售，提前回流资金；实现提前竣工备案，可以提前解冻资金，实现资金高周转；实现提前交付，可以提前确认上市公司口径的销售收入。开发周期更短的房企，在拍地时具有更强的竞价空间。

例1：

碧桂园SSGF体系，运用了预制墙板、预制楼梯、铝合金模板、智能爬架、全混凝土外墙等。某工程案例的工期数据，如下表：

例2 ：

以2006年开工建设的上海万科新里程住宅项目8#楼（地上13层、预制率20%）的建造为例，缩短工期70天。